Zelfsturing: een kwestie van schrappen van middenmanagement?

blogafbeelding De eerste stappen in de transitie in de zorg zijn gezet, maar daarmee zijn we er nog niet. Bij onze klanten die in de zorg werken zien we dat de organisatie van het werk verandert. Een van die veranderingen is de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van de zorgprofessional. Ik sta dan ook graag eens stil bij deze ontwikkeling naar de zelfsturende zorgprofessional.

Sleutelwoorden zijn “anders organiseren” en “zelfsturing”. De invoering van zelfsturende, zelfstandige, autonome en zelfregulerende teams is een ingrijpende verandering in de organisatie. Dat het niet een kwestie is van gewoon het middenmanagent schrappen is wellicht een open deur. Zelfregulering draait niet om snelle winst, maar juist om duurzaamheid en is een ontwikkeling die zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld moeten worden vormgegeven. De rol van managers en leidinggevenden kan veranderen, maar van simpelweg laten vervallen van die functie is geen sprake. Wat zijn nu de belangrijkste aandachtspunten bij het invoeren van zelfsturende, zelfregulerende teams? Wat vraagt dit van de organisatie, de werknemers en van de ondersteunende diensten zoals HRM?

Kansen en risico’s van zelfsturende teams

Ik ben van mening dat het belangrijk is dat iedereen zich blijft beseffen dat zelfsturing geen doel op zich is, maar een middel om efficiënte, cliëntgerichte zorg te verlenen door een professional met vakmanschap, eigen initiatief en ondernemerschap op het eigen niveau. Het maakt de organisatie flexibeler, zodat deze makkelijker kan meebewegen met andere doelgroepen, andere zorgvragen of zorgverlening op een andere plek.

Iedereen lijkt het in ieder geval eens te zijn over de kansen van zelfsturende teams. Activiteiten worden binnen teams gepland en bijgestuurd, eventuele problemen worden binnen het team opgelost en het team stuurt de eigen prestatie. Juist de overlap van taken en roulerende (eind)verantwoordelijkheid geven goede resultaten. Zo neemt in zelfsturende teams de kans op fouten af en neemt de snelheid en continuïteit van prestaties juist toe. Leden van zelfsturende teams worden veelal gemotiveerd tot hoge prestaties door het delen van verantwoordelijkheden, de ontwikkelingsmogelijkheden en het oefenen in nieuwe rollen. En meer regelruimte verhoogt het werkplezier en de bevlogenheid, wat leidt tot betere resultaten.

Uiteraard zien we ook risico’s bij zelfsturende teams. De onderlinge verhoudingen spelen een belangrijke rol. Teamfrustraties kunnen optreden wanneer teamleden door gebrek aan ervaring of vaardigheden niet in staat zijn op één lijn te komen. En juist op zo’n moment speelt leiderschap of het gebrek daaraan een rol: wie neemt de verantwoordelijkheid voor het teamproces in handen als de teamleden de onderlinge verhoudingen niet weten te sturen? Ook wat betreft de verdeling van taken die voorheen bij de staf waren ondergebracht ligt een risico: wanneer staftaken in een team zijn ondergebracht kan de ontwikkeling van vakkennis in het geding komen. Ook kan het zijn dat bepaalde staftaken vaker dan vroeger moeten worden uitgevoerd (vroeger maar op één plek, nu in ieder team). Of dat bepaalde controletaken niet verenigbaar zijn met uitvoertaken (bijvoorbeeld met betrekking tot inkoop).

De rol van HR bij de ontwikkeling van zelfsturing en zelfregulerend vermogen

Deze zelfsturing grijpt op ieder niveau van de organisatie in; maar als het in de lijn en op stafafdelingen niet gedragen en ingebed wordt, is zelfsturing tot mislukken gedoemd. Over de rol van HR in het kader van zelfsturing is ongetwijfeld discussie. Je ziet daarbij een verschuiving: de lijn bepaalt en HR vertaalt. HR is in dat geval niet meer leidend. Het zwaartepunt verschuift van zorg vóór naar zorgen dát. Voor het ondersteunen van zelfsturende teams zien we dat behoefte is aan dat een meer vraag gestuurde dienstverlening. HR denkt mee met het team, geeft als expert advies vanuit inhoudelijke kennis, aansluitend bij het zorgproces en de visie van de organisatie. En dat is dan ook hun belangrijkste toegevoegde waarde. Het team zelf beslist uiteindelijk over de daadwerkelijke uitvoer.

We zien dat traditionele HR onderwerpen als werving & selectie, beoordeling en verzuim in geval van zelfsturing vaak de verantwoordelijkheid worden van de teams, daarbij ondersteund door ICT. Er zijn dan wel heldere kaders nodig waarbinnen teams de vrijheid krijgen om te werken. Ook zien we in deze situatie een behoefte ontstaan naar HR als inhoudelijk expert die desgevraagd adviseert.

Daarnaast zien we vraag ontstaan naar dienstverlening die zelfsturing ondersteunt. HR kan haar medewerkers zodanig helpen ontwikkelen dat zij en de organisatie toekomstgericht zijn. HR kan ontwikkeltrajecten starten voor medewerkers. Wat is je kracht of talent? Wat wil je loslaten? Wat zou je kunnen ontwikkelen? Het moet hen voorbereiden op zelfsturing. Daarbij kan HR ook de rol hebben van coach van de coaches en coach bij ingewikkelde cases.

HR adviseurs zullen minder uitvoerend/administratief werken, zij krijgen een grotere ‘span of support’ doordat verschillende HR taken zich verplaatsen naar de lijn, geautomatiseerd worden of vervallen.

Vanuit het MT en de RvB zien we dat er vraag is naar HR ondersteuning op tactisch en strategisch niveau. HR adviseert op vraag, overziet lange termijn organisatiebelangen en kan externe ontwikkelingen voorleggen en vertalen naar de organisatie. Het initiatief voor het maken van beleid ligt daarbij in de lijn.

Wat is de beste manier om zelfsturende teams in te voeren?

Een eenduidig antwoord op die vraag is er niet. Het is vooral belangrijk dat je kijkt welke aanpak in jouw specifieke organisatie en situatie het beste past. Een goed overwogen aanpak maakt gebruik van de mogelijkheden en speelt in op die situatie. De ontwikkeling van zelfsturende teams kost uiteraard ook tijd. Mensen moeten aan elkaar wennen en rollen onderling verdelen, ze moeten tijd en middelen krijgen om de benodigde vaardigheden aan te leren. De echte resultaten zijn vaak pas later zichtbaar als een nieuw evenwicht zich heeft kunnen ontwikkelen. Teams hebben dan geleerd zichzelf te sturen, leidinggevenden hebben de tijd gekregen om een nieuwe managementstijl te ontwikkelen en de organisatie heeft de gelegenheid en tijd gehad om verbeteringen in het proces door te voeren.

Een aantal zaken kan helpen om proces van zelfsturing goed vorm te geven:

  • Pak het gestructureerd aan, ontwikkel een visie op de beoogde verandering.
  • Laat sturing niet los, maar verander de sturing: andere sturing, gericht op visie, kaders, cultuur en faciliteren.
  • Zorg voor steun van het management/de directie: laat een duidelijke ambitie zien om te veranderen. Weerstand is makkelijker aan te pakken als het management vertrouwen uitstraalt en geeft.
  • Weerstand kan grotendeels worden voorkomen door middel van goede communicatie en informatieoverdracht, door het betrekken van mensen in het vormen van ideeën en in de besluitvorming en door mensen te helpen bij het overgaan naar de nieuwe situatie. Werk bijvoorbeeld met een stuurgroep.
  • Stel de vakinhoud voorop in plaats van het hanteren van procedures.
  • Topmanagement kan de grove basisstructuur aangeven, maar de medewerkers kunnen zelf de basisstructuur verder invullen.
  • Wees in de inrichtingsfase voorzichtig met het trekken van scherpe lijnen: definieer kerntaken en overlappende taken. Mensen kunnen zelf invullen hoe ze overlappende taken invullen.
  • Zorg bij verdeling van taken dat dit niet alleen gebeurt op basis van expertise en ervaring, maar ook op basis van affiniteit, individuele drijfveren en ontwikkelingsmogelijkheden.
  • Zorg dat de randvoorwaarden aanwezig zijn voordat een team ‘losgelaten’ wordt.
  • Geef het team niet alleen maar verantwoordelijkheden, maar ook bevoegdheden en werk met SMART-doelen.
  • Laat medewerkers in een team een traject zoveel mogelijk van begin tot eind invullen. Informatie blijft beter intact als geen/minimale overdracht nodig is om complexe informatie te delen. Het verhoogt betrokkenheid en aanspreekbaarheid op resultaat.
  • Zorg dat het doel van het team overeen blijft komen met dat van de organisatie door tussentijdse contactmomenten te plannen. Activiteiten en processen moeten dat doel ondersteunen. Topmanagement en teams moeten in contact blijven om bij te kunnen praten over resultaten en om de vinger aan de pols te houden bij teamprocessen.
  • Pak aanhoudende conflicten aan. Wanneer teamleden dit niet doen/kunnen, dan zal het management dit moeten doen, uiteraard met de nodige tact en niet te voorbarig ingrijpen op de samenstelling van het team.

Uiteraard zijn er nog veel meer zaken die van belang zijn om deze verandering goed vorm te geven het beoogde resultaat op een constructieve wijze te behalen. DAJC deelt graag haar kennis op dit gebied.

Deze blog is geschreven door Liesbeth Heijnen. Als je wilt reageren of vragen hebt, neem dan gerust contact op via HRevolutie@dajc.nl.